Mein Ansatz

Ich arbeite mit systemischem Ansatz und habe den Erfolg des Unternehmens und die Mitarbeitenden als Ganzes im Fokus. Silodenke und demotivierte Mitarbeiter kann sich kein Unternehmen mehr leisten, das wettbewerbsfähig bleiben will. Mit agilem Mindset und Prinzipien von New Work ist es mein Ziel, eine engagierte Mannschaft ins Unternehmen zu holen, zu entwickleln und zu halten. Diese soll in einer Umgebung mit Vertrauen, auf Augenhöhe und mit Respekt behandelt und geführt werden. 

Anhand einiger Beispiele habe ich meinen Ansatz entang des Employee Lifecycle skizziert:

Recruiting - Worauf kommt's bei Vollbeschäftigung wirklich an?

Bei Schaltung von Online-Stellenanzeigen sollen die Bewerber/-innen durch einen möglichst einfachen Recruiting-Prozess mit geringen Hürden eingeladen werden, ihre Unterlagen einzureichen. Immer häufiger kommen Social-Media-Recruiting-/ und Active-Sourcing-Maßnahmen zum Einsatz, bei denen nicht aktiv suchende Kandidaten auf die Postionen aufmerksam gemacht werden. Hinsichtlich der Auswahl bedeutetet modernes Recruiting in Zeiten der Vollbeschäftigung und komplexen Arbeitsumfeldern für mich eben nicht mehr, den Lebenslauf "runterbeten" zu lassen. Oder zu schauen, ob er ja lückenlos und ohne Tippfehler ist sowie alle Zeugnisse vorliegen. Eine wirklich kompetenzbasierte Auswahl, die darauf abzielt, ob der/die Kandidat/-in in Zukunft den Job erfüllen kann, ist heute gefragt. Ein gutes Gespräch anstatt lange Interviewkataloge hilft zu prüfen, ob der/die Kandidat/-in "passt" (Cultural fit).  "Kaufe Haltung, trainiere Skills" ist dabei das Grundprinzip. Bei der Auswahl begleite ich je nach Bedarf Führungskräfte und selbstgeführte Teams im Sinne einer Unterstützungs- und Beratungsfunktion. Und auch wenn's selbstverständlich erscheint, die Realität sieht oft anders aus: Jeder erhält eine Antwort. Denn eine positive Candidate Experience unterstützt die Arbeitgebermarke aufrichtig.

Personalentwicklung - Wie funktioniert das heute?

Kein Top-Manager, den man fragt, wird einem sagen, er hat sich hauptsächlich über Seminarangebote aus der Personalabteilung entwickelt. Personalentwicklung verstehe ich in allererster Linie als eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte (Leader). Die 70-20-10-Regel veranschaulicht, warum das so ist: 70 % der Personalentwicklung findet erfahrungsgemäß "on the job" statt, 20 % durch Feedback, Mentoring, Coaching und lediglich 10 % über Seminare und Webinare. Insofern gebe ich Führungskräften und auch Mitarbeitenden bei Bedarf Hilfe zur Selbsthilfe oder statte die Organisation mit Tools aus, so dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden an der Entwicklung arbeiten können (z. B. Kompetenzmatrix, Feedbacksystem, Talent reviews).

Deshalb lege ich den Fokus auf ganzheitlich angelegte Entwicklungsprogramme, die primär dem nachhaltigen Erfolg der Organisation dienen. Unter Berücksichtigung des 70/20/10-Ansatzes kommen dann auch Kombinationen aus Präsenztraining, Online- und Hybrid-Veranstaltungen, selbstgesteuertem E-learning und Microlearning zum Einsatz. Es geht also nicht um die Entscheidung, welches Konzept besser ist im Sinne von "entweder oder" sondern um ein "sowohl als auch", also die pragmatische Kombination verschiedener Lernkonzepte. Diese werden so konzipiert, dass sie in den Arbeitsalltag der Manager/-innen auch reinpassen. Rein fachspezifische Weiterbildungen planen und organisieren die Führungskräfte mit ihren Teams in dezentraler Verantwortung. 

Leadership-Prinzipien - Welche sind am wirkungsvollsten? 

Das aus meiner Sicht wirkungsvollste Leadership-Prinzip lautet: "Schaffe eine Atmosphäre, die für die engagierten Mitarbeitenden spannend, und für solche, die nicht mitziehen, eher unbequem ist". Dieser Ansatz schafft eine spürbar höhere Anforderung an das Leadership-Verständnis und die Personalarbeit einer Organisation, zahlt sich aber langfristig für alle aus. Und wird am Ende auch von den Mitarbeitenden als deutlich gerechter empfunden. Hier unterstütze ich Führungskräfte, auch mal an kniffligere Fälle gemeinsam ranzugehen. "Fördern und fordern" gilt gleichermaßen. Dabei haben alle Mitarbeitenden die Chance, am "Großen Ganzen" ihren Beitrag zu bringen. Jeder wird so behandelt, wie er/sie es durch sein Tun selbst entscheidet. Die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden soll gestärkt werden, so dass in der Komplexität der heutigen Arbeitswelt möglichst gilt: "Wer's kann, entscheidet" - oder macht zumindestens einen Lösungsvorschlag. 

Wenn's ohne Trennung nicht geht - Wie geht's fair?

Trennung ist immer "ultima ratio", so gilt es im Arbeitsrecht. Und so gilt es für mich auch abseits der Paragrafen. Wenn durch obige Leadership & Culture-Prinzipien sämtliches Potenzial ausgeschöpft wird, kann aus so manchem demotiviertem Mitarbeitenden wieder eine richtig engagierte Persönlichkeit werden. Bei mir werden eben auch die Führungskräfte erstmal gefordert. Aber wenn's - vielleicht ja auch aus rein betrieblichen Gründen - wirklich nicht mehr geht, bringe ich viele Jahre Erfahrung mit Trennungsprozessen mit. Ich habe gesehen, wie es geht - und auch wie es nicht geht. Schon mehrfach habe ich Trennungsprozesse begleitet, in denen ich von den Betroffenen am Ende sogar noch ein positives Feedback darüber erhielt, wie der Prozess für sie gelaufen ist. Fair, wertschätzend, würdevoll - so muss es laufen.

Strukturen, Prozesse, Tools - Wie geh ich's an?

Ich bin "Praktikerin durch und durch". Dabei übernehme ich in der Regel zuerst die operativen Themen und lerne die Organisation auf diese Weise erstmal gut kennen. Mir fallen dann "im Doing" schnell erste Ansätze zur Optimierung auf. Manche sind sofort umsetzbar, andere brauchen Konzepte, Kommunikation und Zeit. Anstatt auf "verspielten HR-Einheitsbrei à la 90er Jahre", von dem alle außer HR nur genervt sind, konzentriere ich mich auf das Wesentliche. Die "Unternehmerbrille" trage ich meist öfters als die "Personalerbrille". Insbesondere höre ich mir an, was die Geschäftsleitung wirklich "umtreibt" und passe meinen Fokus darauf an. Wenn's z. B. gerade ums "Überleben" geht, ist für mich der falsche Zeitpunkt, Gesundheitsmanagementmaßnahmen vorzuschlagen, oder ohne das große Ziel vor Augen zu haben, nur auf die Einhaltung von HR-Standards zu pochen. Ich baue Komplexität und Bürokratie so gut es geht ab und bringe etwas Struktur und Klarheit in die Themen rein. Die Tools sind angepasst an das, was für das Unternehmen in seiner Kultur und Größe sowie die Mitarbeitenden wirklich Sinn macht. Das schafft Effizienz und Effektivität. 

Was noch?

Ich mache was ansteht bzw. was Wertschöpfung bringt und nicht, was populär ist. Manchmal helfen schon die einfachsten Tipps oder Handgriffe viel mehr. Zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter Sorgen macht, mit dem passenden Arbeitsrechtstipp um die Ecke zu kommen. Oder wenn in schweren Unternehmenskrisen die Mitarbeiter dringend ihre Zwischenzeugnisse zum Bewerben brauchen, kann auch diese "unpopuläre Aufgabe" zur Priorität werden, auch wenn's weniger "Spaßfaktor" bringt. Pragmatisch, agil, unkompliziert eben.

Durch meine Tätigkeiten in mittelständischen Unternehmen und kleinen Konzerneinheiten arbeite ich konzeptstark und gleichzeitig "handson". Neben den strategischen Themen mag ich dank meiner ausgeprägten IT-Skills genauso gerne die ganze Palette der administrativen Personalarbeit. Aufgrund meiner generalistischen Ausprägung kann ich als HR Business Partnerin meine Stärken am besten in kleinen Konzerneinheiten bzw. mittelständischen Unternehmen und nicht auf großen/globalen HR-Leitungspositionen einsetzen. Ich kümmere mich immer erstmal, dass "zuerst der eigene Laden läuft", bevor ich anderen erkläre, was sie tun sollen. Und das sieht auch Dave Ulrich so, der Begründer des HR Business Partner-Modells. 

"Good employees quit when management ist bad. Bad employees quit, when management ist good"

Peter Drucker, Pionier der modernen Managementlehre

"Es hat keinen Sinn, smarte Menschen einzustellen, um ihnen zu sagen, was sie machen sollen. Wir stellen smarte Menschen ein, damit sie uns sagen, was wir machen sollen."

Steve Jobs, verstorbener Apple-Gründer